Gestion de conflits : conseil ou coaching ?

Quand un manager est confronté à de fortes tensions dans son équipe, son réflexe est de faire appel à  un consultant pour l’aider à identifier les causes profondes de ces tensions ainsi que les personnes clés de l’équipe auprès de qui une action est nécessaire. Le consultant peut alors expliquer au manager la manière de s’y prendre avec ses collaborateurs. Ou bien, il lui proposera une organisation plus efficace de l’équipe afin de répondre au besoin de gestion de conflits.

Ces apports seront très pertinents … sur le papier ! Sauf que ce n’est pas le consultant qui va les mettre en œuvre, c’est le manager. Or le manager est en prise direct avec son équipe au quotidien, il est impliqué dans les tensions qui se jouent entre les individus, certains jours il doute du bienfait de telle ou telle action, de tel ou tel comportement … Et là il n’a plus personne pour lui dire ce qu’il devrait faire.

C’est un peu la limite du consulting comme de la formation. Ce qui paraît séduisant sur paperboard peut s’avérer complexe à mettre en œuvre. Et là, un coach peut faire une vraie différence :

– soit en prolongation de la première expertise (conseil ou formation), en accompagnant la mise en pratique
– soit en substitution des autres expertises, en prenant le problème dès le départ

Reprenons notre cas de conflit :

Le coach rencontre ce manager qui est confronté à de fortes tensions et donc à la gestion de conflits dans son équipe. D’emblée il pose son cadre de travail : il accompagnera le manager dans l’exploration du problème qu’il rencontre, puis dans l‘élaboration de solutions nouvelles, générées par le manager lui-même dans le cadre de ce coaching. Il pourra également proposer du coaching d’équipe si nécessaire, dans ce cas les solutions émaneront de l’équipe elle-même.

Coach et manager commencent à travailler. Le coach identifie rapidement des comportements chez le manager qui contribuent à entretenir le conflit dans son équipe ; il laisse le manager en prendre conscience lui-même grâce au jeu de questions de l’entretien de coaching. Il aide le manager à définir son objectif dans ce coaching, puis à se mettre en marche vers cet objectif.

Le manager imagine des solutions, doute de leur efficacité, le coach l’aide à en choisir une ou deux et à les tester dans un cadre bien défini, afin de valider leur pertinence. Le manager s’autorise ces quelques essais et, très à l’écoute, récolte un précieux feedback via les réactions de son équipe. Il fait le point avec son coach, réajuste ses options, reteste … jusqu’à l’aboutissement : un mode de fonctionnement qui s’avère plus efficace et réduit très sensiblement les tensions dans l’équipe. Le manager adopte ce nouveau fonctionnement d’autant plus facilement qu’il en a été l’auteur et le « bêta-testeur »; il vient de lui, il l’a expérimenté, vécu « dans les muscles » et non simplement en esprit.

On le voit dans cet exemple, le coaching favorise la mise en action par le client avec application de ses propres solutions. Le coach vérifie la motivation au démarrage puis la réveille dès que son client perd de l’élan. Il cherche toujours à mettre son client en mouvement, et aide à lever les freins au fur et à mesure.

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